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上次说了财务发展战略的两大关键点：财务定位、经营意识。今天继续跟大家分享其他的几个关键点。

一、 加强沟通能力

财务的经营意识有了，就需要提高业务知识、同时把财务的想法传递给业务部门，这个主要靠沟通。

财务的沟通不能是硬邦邦的，要尊重人性，以心换心，换位思考，做一个有“温度”的人，这样才能做好跨部门的沟通与协同工作。

财务在判断过程中，不能简单地把世界分成黑与白，或好与坏。凡是有阴必有阳，看事情要有两面性。从不同的视角客观地评价，这样才能掌握被评价对象的全貌与本质。

沟通能力的关键，就是大家要在同一个频道上，财务与非财务人员沟通的过程中，切忌使用专业术语，讲话尽量直白、易懂、一目了然。

要用管理会计的方式整合我们的核算数据，比如公司是做连锁销售管理的，那财务能不能让他快速的获取想要的信息：所属区域收入、成本结构、毛利率水平、人员配置情况、门店盈利情况等。

财务要学会用编制和使用管理会计报告。这个报告最好的方式就是让企业所有的管理人员能看懂，我们要花更多的时间研究：管理人员想看什么、如何让他们愿意花时间看、如何把信息提炼成直接可用的内容、直接减轻他们的阅读障碍和负担。

财务给到业务的信息，大都是通过数据分析的方式呈现的，切忌把所有数据都呈现给用户，看起来收集了很多的数据，但没有提炼与分析，对用户来说并不友好（说句不客气的话，这么做只是展现了自己的工作量，而不是真正意识上的财务分析）。

我们还要借力信息技术手段，将所有的财务信息和数据全部汇总到我们的信息化系统中，设定阅读层级和管理层级，给更多业务管理人员提供他所需要的数据和财务的判断。

二、 进行组织变革

财务战略落地过程中，必然需要进行组织变革。变革的大方向，就是要优化财务的职能结构，减少基础核算型的职能（通过信息自动化处理），将重心放在决策支持、经营预算、业务洞察、风险控制、战略支持上来。

在财务内部要“去官本位化”，把权力交给用户，构建“客户驱动型”领导体制。管理无领导化，就是在自主经营体内，人人平等，没有这个总那个总，这个经理那个经理的，只有干活的。如果内部哪一块不给力，则撤换负责人，让更有能力的人来负责其业务或职能。像我们有家客户就讲得很好“不讲职务讲服务，业绩增长靠店长”！

通过核算型财务向管理型财务、经营型财务转型，让财务从事后核算、变成事前规划、事中决策，让财务成为业务的合作伙伴（也就是我们说的财务BP）。这样老板、领导、业务和财务之间就不会相互埋怨和指责，反而会抱团在一起去完成共同的目标。

财务内部要打造成学习型组织，这是我们财务团队持续成长、成功的土壤，既能帮助个人能力成长，让大家有成就感、归属感；又可以将个人能力沉淀为组织能力。

此外，还要搭建职业发展计划，让每个财务人可以根据自己的性格特点、兴趣倾向选择自己的成长通道，可以走专业线、也可以走管理线、甚至是业务线，反正就是人才发展不受限！