第三节 华为全球化的五个阶段
华为全球化不是一日建成的。站在2019年回顾过去，纵观华为全球化的进程，我们可以把华为全球化的整个进程分为五个阶段：探路阶段、跑马圈地阶段、地区部管理阶段、品牌提升阶段与多业务发展阶段。
第一阶段：探路阶段（1996—1999年）
这个阶段最大的挑战是，华为并没有太多的拓展经验，也接触不到客户。华为在刚出海的时候遇到了很多的挑战。与东道国的很多企业相比，外来者要付出更高的成本，还面临着文化、制度、市场上的差异，也有很多跨国情景之下需要产生的协调成本。
华为第一步的主要任务其实就是先找到客户，活下去。最开始，外派员工出海的时候并不知道客户在哪里，所以华为采取了往发达国家、发展中国家撒种子式的探路策略。也就是说，往各个区域或国家派出两个人，把他们当成探路的种子，收集一些市场和客户的信息。
任正非本人就是早期的探路者之一。例如1996年4月，国家科委组织代表团访问俄罗斯、罗马尼亚、保加利亚和阿塞拜疆四个国家。代表团中就有华为，华为当时派出了五个人，任正非就是其中之一。
这个阶段最重要的是要耐得住寂寞，经得起挫折。华为的压强原则起了很重要的作用。俄罗斯的市场拓展就是很好的案例。1997年，华为派李杰进军俄罗斯及大独联体市场，而当时爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束。虽然华为在中国国内小有名气，但在当地的知名度几乎为零。初期，华为在俄罗斯屡屡碰壁，在一个地方一待两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说有机会介绍产品了。
1998年，俄罗斯的市场一片萧条，一场金融危机使俄罗斯的整个电信业都停滞下来。但华为却逆水行舟，知难而上。在国外巨头纷纷撤资减员的情况下，华为坚持了下来，并反其道而行之，不但与当地企业成立合资公司，同时还实施“土狼战术”，组成100多人的营销队伍，在经过严格培训后，派到俄罗斯进行市场开拓。
1999年，华为依然一无所获。在日内瓦世界无线电通信大会上，任正非对自己的爱将——负责俄罗斯市场的主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”
在不断的市场拓展中，了解和信任得以建立。2000年，华为终于从俄罗斯国家电信局获得第一张只有区区38美元的订单，可是这却是它对俄罗斯持续投入4年的第一单！正是这份执着换来了客户的信任。
华为捕捉到中俄达成战略协作伙伴关系这一国际关系变化中隐藏的商机，加快了与俄罗斯的合作。最终，它抓住了俄罗斯电信市场新一轮采购机会。2001年，华为在俄罗斯的市场销售额超过1亿美元。
第二阶段：跑马圈地阶段（2000—2004年）
这个阶段的特点是快，挑战是对客户的需求不清晰，非常缺乏拓展客户的相关资源和组织。缺人是这个阶段一切问题的核心。在这个阶段，华为对应当在国际市场中设置怎样的组织配置和怎样的资源，以及如何满足客户的需求等一系列问题都是不清楚的，对目标市场国家的政治、法律、文化也不是很了解，但一旦发现了项目线索，就一定集中优势兵力，力求拿下，从而建立样板点和根据地。
这个阶段的主要战略就是以少量的产品在海外实现销售突破，了解国际市场上运作的一些规则，然后在个别国家建立根据地，对外辐射。在这种背景之下，2001年，华为在东南亚市场选择以泰国、马来西亚、新加坡等国家为中心，对外扩展；在欧洲，则先以德国法兰克福附近的埃施伯恩（Eschborn）作为起点，去拓展欧洲市场，在2004年又换到了英国的贝辛斯托克与当地合作商进行合作，并且成功地进入了德国、法国、西班牙、英国等发达国家；而在拉美则是以巴西和墨西哥为根据地进行拓展；在非洲是以南非和埃塞俄比亚为中心进行拓展。
至2004年，华为基本攻下了欧洲和美国的高端电信运营商。在这个阶段，可以说华为积累了一些市场拓展的经验，也学会了去适应当地的文化，把握客户的需求，并进行合理的组织资源配置，大大加快了全球化的步伐。在这4年中，华为在海外的代表处遍及全球，分布在40多个国家和地区。在2004年第9期《世界电信》杂志评选的...
到2004年年底，华为终于真正从全球视角审视市场，由此进行相应的资源配置，海外的研发、生产及营销。其中，研发基地有一半设在国外，研发实现了全球化。市场、人才和资本等方面全面推进，也为它下一个阶段进一步进攻欧美高端市场做好了准备。
第三阶段：地区部管理阶段（2005年至今）
地区部管理是一种非常成功的全球化管理方式，华为至今仍在继续采用这种管理方式。在2005年前，华为将几个分管国际业务的部门合并，成立了相关的国际合作和代理商的管理部，全面启动与海外电信巨头的战略合作，统一进行规划。同时，海外有8个地区部正式成立，并且部门齐全，功能完备。总部不可能熟悉全球各个区域的政商环境、客户和业务，所以公司把决策前移，“让听到炮声的人呼唤炮火”。海外地区部的划分，既参考西方大企业的区域划分原则，也充分考虑地区间业务属性的相似性，例如欧洲片区就下辖了西欧地区部和东北欧地区部，拉美片区分为拉美北和南美南地区部。
这个阶段，除了财务和少量的人事任免权，华为将很多权力下放到了地区部。地区部在管理中起到了一个很好的承上启下的作用。简而言之，地区部总裁向公司总部述职，并且承接了区域的销售任务和经营任务；地区部总裁在总部开完会之后，回到所在的区域，又马上组织地区部的会议，所在区域的各国代表要到地区部总部开会，并且向地区部总裁述职，并分别承接所在地区部（向总部）承接的销售和经营任务。
在这个阶段，地区部总裁和国家代表的人选显得非常重要。这些人都必须是能独当一面的综合性管理者，他们的素质往往决定了所在区域或国家市场拓展的高度。
第四阶段：品牌提升阶段（2012年至今）
2012年之前，尽管华为在海内外已经取得了很大的商业成功，但主要聚焦在运营商BG，也就是B2B的电信网络设备领域，消费者BG只占华为总营收的22%。它在海外的品牌知名度与业绩完全不成正比。或者更直白地说，2012年之前，华为是不怎么做公开市场的广告的。
越来越多的事实表明，如果想在B2C领域取得成功，那么未来的营销之战就必须是品牌之战，而品牌的塑造对所有企业来说都是非常重要的。2012年，华为智能手机的发货量已经达到了3200万台，同比增长了60%。华为开始提升海外品牌营销，这是一个非常重要的分水岭。
也就在这一年，华为发布了Ascend智能手机品牌，并且陆续推出了很多系列的产品，这也标志着华为从一个B2B厂家慢慢地朝自有品牌转换，把自己的档位由低端手机向中高端发展。同一年，华为的Ascend P1手机在全球40多个国家上市，广受赞誉，被著名的科技媒体Engadget称为华为有史以来最好的手机。
到了2016年，华为花费600万欧元签约球星梅西，聘请其担任华为全球品牌的形象大使，并在美国拉斯维加斯消费电子展（CES）和巴塞罗那世界移动通信大会，以及伦敦、巴黎、慕尼黑、上海等地进行全球范围的新产品发布会。正是这一系列的品牌营销，让华为得以在Brand Finance“2019年全球最具价值品牌500强排行榜”中成功地上升至第12名。华为品牌建设的成功之处就在于顺应这个时代，努力地挖掘、学习互联网时代营销的本质。
第五阶段：多业务发展阶段（2017年至今）
华为是以B2B电信设备起家的，但到了2017年，华为的运营商业务在整个公司的销售额占比已降至50%。2018年财报显示，运营商业务进一步降到了40%，且消费者业务第一次超越了运营商业务。这也意味着华为实现了B2C的战略转变。
2017年，华为还成立了一个云BU（业务单元）。这个BU上线了14大类99个云服务，以及制造、医疗、电商、车联网、物联网等50多个解决方案，从而让华为云、管、端三驾齐驱，真正进入多业务的发展阶段。
事实证明，华为的这种多元化是非常成功的：一方面，华为的智能手机现在已经位列世界第三，在高端手机领域可以直接与苹果和三星叫板；另一方面，华为在企业网业务的成绩也非常瞩目。在服务器存储等领域，华为已经牢牢地占据了第一梯队，而新兴的云市场也将成为下一个利润增长点。
综上所述，华为全球化的五个阶段看起来很顺利，但罗马不是一日建成的，华为全球化就像中国改革开放的进程一样，也是摸着石头过河，没有任何经验可以参考。以上所写的五个阶段只是笔者站在2019年进行的回顾与总结。所以，希望未来中国企业可以沿着华为的足迹，在各个阶段结合实际特点，制定自己的出海战略，循序渐进地出海。
