沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。

——萧伯纳

小林刚被分配到项目时，身兼数职，倍感苦恼。她的岗位是会计员，可领导又让她干商务、干物资。她一开始考虑到自己是新员工，还是服从领导安排比较好，并安慰自己可以学到更多东西。所以就默默接受了。可是过了一段时间，她感觉到自己根本忙不过来，本职工作都干不好，身心俱疲。她三番五次想找领导谈下这个问题，可始终没说出口。

终于有一次，她看领导心情不错，战战兢兢地向领导说出自己的请求，“刘总，您知道我就是个会计，现在您让我又干这，又干那，我真的忙不过来，要么您给我涨点工资，要么就别让我干那么多了，可以不？”。刘总一听，脸立刻就拉下来了，对她大声喊到：“你这不就是要求我给你涨工资吗？还以忙不过来为借口，竟然还让我选择，你是领导还是我是领导？”。

小林见领导如此生气，腿都吓软了，立即说到：“刘总，您别生气，就当我没说，我这就去干活”。然后灰溜溜地走出了领导办公室。她出门后才意识到自己刚才不应该那么说，懊悔不已。之后很长一段时间，她既没有加薪，也没有降负，就这样一直煎熬着。

相信许多职场新人都遇到过小林这样的烦恼，费力不讨好，心里非常委屈。小林这次和领导的谈话无疑是失败了，为什么呢？因为她没掌握关键对话。

关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：高风险；不同观点；激烈情绪 ——《关键对话》

关键对话之所以关键，是因为其处理结果会对你的生活造成重大影响。毫不夸张地说，一次失败的关键对话，其影响力不但是灾难性的，而且是深远的。

关键对话具有高风险的特点。我们和领导的谈话一般都是关键对话。如果对话失败，你很可能提拔无望，甚至被辞退，影响个人发展。

如以下场景：

小刘：张总，您看我来咱们单位都三年了，还是那点工资，小李是刚来的，工资都比我高，这实在有点说不过去，您能不能给我涨点？

张总：你还好意思提涨工资，你现在跟刚来时有什么区别？你把心思放在工作上了吗？

关键对话中往往存在不同观点。尤其在公司会议中，如果参会人都固执己见，根本不听他人的意见、观点，就迟迟无法做出决策，影响公司的发展，甚至给公司造成重大损失。

如以下场景：

员工A：我认为应该投资这个项目，这个项目可以给公司带来巨大的利润。

员工B：我认为不能投资这个项目，我调查后发现这个项目风险很高，很可能会赔本。

关键对话的双方情绪都很激烈时，就容易令双方合作破裂、关系恶化，甚至付出巨额成本。

如以下场景：

乙方：我说赵总，工程都干一半了，你们一点工程款都没付，工人天天堵门，我们还怎么施工？不干了

甲方：你还急了？你看你们干的质量根本不行，没给你下罚单就不错了，还要工程款？

所以掌握关键对话对于职场人来说，是非常迫切和必要的。

当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。

——马丁·路德·金

既然关键对话这么重要，那我们肯定会积极并谨慎地应对啊，可现实并非如此。人们面对关键对话，通常会进行“傻瓜式选择”，即对抗或逃跑。

• 对抗：不停指责对方使对方无法还口；出现意见不一致就立即反驳；歇斯底里地叫喊
• 逃跑：明知方案不可行而默认；一味接受对方的不当指责；不敢说出自己的想法

当然，对抗和逃跑的表现还有很多。人们往往在对话结束后，才意识到自己的腹稿都没用上，本来要说的话忘了说，才反应过来自己当时的表现有多糟糕。为什么会这样呢？

一方面是受杏仁核的影响。大脑中的杏仁核使人们在面对恐惧时，选择对抗或逃跑，这时血液会流向四肢，大脑一片空白，人们就很可能做一些非理性的事情。

不过，更为重要的方面是人的惯性所致。其实人的大脑特别懒，能不动脑就不动脑。在我们的大脑中，存在着两个思维系统：系统1（快思考）和系统2（慢思考）。

系统1的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态。

系统2将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。系统2的运行通常与行为，选择和专注等主观体验相关联。

——《思考，快与慢》

当系统1遇到复杂的问题时，自己解决不了，就需要向系统2求助。系统2通常不会主动干预系统1的工作。这就决定了人们在面对问题时，都是先启动系统1，如果系统1自己能解决，就不需要系统2参与了。

我们在面对关键对话时，需要调动系统2，可是调动系统2费力费脑，损耗能量。我们已经习惯仅用系统1，用自己的本能解决问题，从而会做出一些非理性的事情，导致对话失败。所以要想掌握关键对话，就必须打破这种惯性，学会调动我们的系统2。

我们可能认为只有善于解决棘手问题的高手才能掌握关键对话，普通人要想处理好关键对话太难了。其实，掌握关键对话是有技巧可循的，而且简单易学，人人都能习得。

1、运用ABC理论调解情绪

情绪ABC理论是由美国心理学家埃利斯创建的理论。ABC理论认为激发事件A只是引发情绪和行为后果C的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B，即人的消极情绪和行为障碍结果C，不是由于某一激发事件A直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念B所直接引起。

我们处理不好关键对话，通常是因为我们的对话容易被我们的情绪掌控。当对方没能满足我们的需求时，我们会痛苦、生气、发怒，甚至做出冲动的举动，导致对话失控。所以在开展对话前以及对话中意识自己情绪激动时，我们必须先用情绪ABC理论调整好我们的情绪。

我们习惯的做法是试图通过改变A来改变C，如果A的改变比较艰难，甚至改变不了，这时我们就会感到非常痛苦，会责怪对方。其实最主要的应该是改变B。我们不要责怪别人，责怪别人并不利于我们解决问题。只有改变B才能回归问题的本质，才能达到改变C的目的。

心理学上有个著名的理论——费斯汀格法则。这一论断认为，生活中的10%是由发生在你身上的事情组成,而另外的90%则是由你对所发生的事情如何反应所决定。 换言之,生活中有10%的事情是我们无法掌控的,而另外的90%却是我们能掌控的。

积极主动的人理智胜于冲动，他们能够慎重思考，选定价值观并将其作为自己行为的内在动力；而消极被动的人却截然相反，他们感情用事，易受环境或条件作用的驱使。

——《高效能人士的七个习惯》

事实上，生活中90%的烦恼都是由我们对10%的烦恼的反应带来的。面对关键对话时，我们要学会用ABC理论调解自己的情绪，做自己情绪的主人，而不要被情绪控制，要保持理智，做积极主动的人。

例如，你的领导经常批评你，你就不要责怪你的领导，怪他也没有用，你应该先反思下自己，把领导的批评作为对自己的鞭策。如果自己的确有问题，那就改正。如果没问题，那就当做领导对你的重视。这样你就会更有动力做自己的工作。

2、运用引导性思维进行自问

这里指的引导性思维是问自己几个问题，这几个问题既可以在将要进行关键对话时提出，也可以在对话过程中意识到对话要失控时提出。

01、我的目标是什么？

02、我希望对方达成什么目标？

03、我希望为双方关系达成什么目标？

04、为了达成目标，我应该怎么做？

问完这四个问题，我们就清晰地知道自己此次对话的目标是什么，不利于对话目标实现的事不能做。对话的过程中我们要时刻牢记对话的意义。

电影《教父》里有一句经典台词，“永远不要被你的对手激怒”。古人也有云：“极怒时莫与人书，极喜时莫与人物”。意思是非常生气时不要给别人写信，非常高兴时不要随便允诺给别人东西。

人在生气时智商为零，后续所做的事情都是非理智的。如果这时你不能把自己带回到对话本身的目的上来，你就已经被对手打败了。运用引导性思维可以避免我们在对话过程中做出非理智的行为，防止关键对话的焦点由事情转为人，避免双方出现纷争。

所以我们要时刻牢记对话的目标，问自己这几个问题，让自己不偏离轨道，使双方关系和谐，从而实现对话的目标。

3、始终保持双核对话，留意对话氛围

我们很多人都不具备“双路处理”的能力（即同时关注对话内容和对话气氛两方面），当对话风险很高、双方情绪激动的时候更是如此。

——《关键对话》

我们在关键对话的过程中应该用到两个核，一个核处理对话内容，一个核处理对话氛围，处理氛围的核会优先的多。我们不应该只顾自己“滔滔不绝”，而不关注对方和自己会在语气、表情、和动作上有哪些变化。如自己提高了嗓门、对方表现出不耐烦或紧张，对话氛围异常安静或嘈杂。当我们意识到对话氛围不对时，应该把对话内容的核先停掉，用对话氛围的核先缓和气氛。当氛围缓和之后，再继续关注对话内容。

如电影《中国合伙人》中有个场景：佟大为、邓超和黄晓明在跟美国的考试机构谈判，谈判的上半场非常艰难，对方要求赔偿1500万美元及进一步的惩罚性赔偿，这激怒了佟大为和邓超。邓超说出“那我们只有在法庭见”。美国人也说出“请你再重复一遍你刚才的话”。双方激烈争吵，情绪都很激动，这时黄晓明提出先休会，对方同意，从而结束了争吵。

如果双方一直这样谈下去，最终的结果就是打官司，可是中方很难打赢，还会支付大量诉讼成本。休会期间，邓超他们先调整了情绪，回到会场后，佟大为先扔给一个美国人一盒月饼，说是下礼拜是中秋节，这是送给那个美国人的礼物。并说等会如果打起来，还可以拿月饼扔他。美国人听后一笑，气氛得到了缓和。这时中方换了谈判策略，继续进行对话。

所以在关键对话过程中，处理氛围的核尤为重要。当气氛缓和后，我们才能找到更好的谈内容的方法。否则，一直在争吵的氛围中谈话，只会越谈越糟。

4、运用综合陈述法展开对话

以上三点是我们进行关键对话前必要的思想准备工作。那么具体我们应该怎样开展关键对话呢？我们可以采用综合陈述法。特别是在和对方讨论敏感问题，或者是自己需要对方接受自己的观点时，综合陈述法才是正确的方法。

运用综合陈述法，在对话过程中按照综合陈述法的步骤一步步进行，你就可以冷静平和地和对方分享你的观点，实现双方观点的自由交流。既维护了对方尊严，也易于对方接受你的观点。从而避免了纷争，使对话能够正常进行，达到对话的目的。综合陈述法分为以下三步：

01、分享事实经过

向对方说出事实，而非评判。事实是最具说服力的内容，讲事实不会引起对方反感、不易引起争议，不容易激怒对方。事实比判断更加容易被对方接受。我们必须先罗列客观事实，然后提出自己的主观看法。说出事实是谈论敏感问题的基础。

02、大胆提出想法

以事实为基础，提出自己的想法，你就会表现的很自信。不要堆积问题，有想法、有问题就要大胆说出来。你可以采取对比说明的方法，用“我是想……而不是想……”类似的句式。例如，“我是想咱们齐心协力把这次任务完成好，而不是想挑你工作的问题。”

03、征询对方意见

在讲完事实和观点后，我们需要征询对方的意见。鼓励对方陈述自己看到的事实、说出想法。在分享敏感问题的看法时，我们需要在自信和谦逊间寻求平衡。我们需要以谦逊的态度仔细聆听对方、虚怀若谷。

如果你没法认同对方，那就找到双方共同点表示赞同，找到对方的盲点进行补充，确实不同意的地方可以进行对比说明。

运用综合陈述法，小林可以这样跟刘总提出加薪的请求：

• 讲明事实：“刘总，我的岗位是会计员，商务和物资的知识我之前没学过，上次因为一张物资小票没看懂，结果把量算错了。我的本职工作也受到了影响，上月财务报表就交晚了，财务群里点名批评了我。”
• 说出想法：“我今天找您是希望能够得到加薪，因为我希望自己能为项目做出更大的贡献，加薪之后我能够更有动力去学习别的部门的知识，能够投入我全部的精力，最大限度地发挥我的潜能。我这次找您是经过深思熟虑的，就是不希望您感觉到我只注重工资，我就是希望能够为项目多做一些事。”
• 征询意见：“那刘总，我想听听您的想法，您对我的工作是怎么看的？您对我还有哪些方面的意见和建议？”

小林按这样的步骤跟刘总说完后，刘总就知道了小林的工作状态。作为领导，他也不希望员工工作出错，为了让小林把他安排的工作都能很好地完成，他就会认真考虑小林的请求，小林就很可能实现此次对话的目的。

我们这个时代最伟大的发现是，人类可以通过改变心态来改变生活。

——威廉·詹姆斯

总之，关键对话的核心是我们需要对对方保持百分之百的坦诚和尊重。这听起来似乎很难，但如果你能反复练习关键对话的技巧，不断启动系统2，让其成为你的机械记忆，你就会发现这并不难，你就可以把握住职场的关键时刻。你会发现你的领导、同事并没有你想的那么难以相处，你会发现原来你也可以成为挽救局面的高手。渐渐地你不仅不会畏惧职场沟通，还会创建一种全新意义的人际关系。你会在自己的职场路上走的更为从容、坚定。